Entre 15 et 20 % de la population mondiale est neurodivergentes mais une grande majorité d’entre elles restent sans emploi. Comment les entreprises peuvent-elles embaucher et soutenir les employés neurodivergents, c’est que deux professeurs de IESEG School of Management nous expliquent.
Environ 15 à 20 % de la population mondiale se situe sur le spectre de la neurodiversité, qui comprend une variété de diagnostics cognitifs tels que la dyslexie, l’autisme, le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH), le syndrome de Down et la dyspraxie. Les recherches montrent que les employés neurodivergents ont des compétences exceptionnelles en matière de reconnaissance des formes, de mémoire et de mathématiques, ce qui peut s’avérer très bénéfique pour les entreprises.
En général, les entreprises qui embauchent des employés neurodivergents (par exemple, SAP, Microsoft, JPMorgan, Ernst & Young, Deloitte, Hewlett Packard) ont constaté plusieurs avantages tels qu’une productivité accrue, une plus grande créativité, une culture et une réputation améliorées, et une réduction du taux de rotation du personnel. En fait, certaines estimations suggèrent que les employés autistes peuvent être jusqu’à 140 % plus productifs que leurs homologues neurotypiques.
Malgré cette reconnaissance, la grande majorité des personnes neurodivergentes restent sans emploi. Certaines études suggèrent que le taux de chômage chez les personnes neurodivergentes pourrait atteindre 80 %. Cela n’a rien d’étonnant puisque seule une entreprise sur dix se préoccupe de l’inclusion de la neurodiversité.
L’entretien d’embauche n’est pas adapté
Quelles sont les mesures que les entreprises peuvent prendre pour intégrer la neurodiversité ? Sur la base des études existantes et de nos propres recherches auprès des entreprises, nous pouvons identifier trois domaines clés qui doivent être abordés pour l’embauche et la gestion des employés neurodivergents :
Tout d’abord, les entreprises doivent adapter le processus d’embauche aux besoins des personnes neurodivergentes. Pour commencer, le langage utilisé dans les offres d’emploi doit être inclusif afin d’éviter toute interprétation erronée.
Par exemple, la banque BNP Paribas a décidé d’utiliser un langage clair et concis dans ses offres d’emploi. Les organisations peuvent également souligner leur engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion.
Ensuite, au lieu d’entretiens, les entreprises peuvent envisager des évaluations basées sur les compétences. L’envoi d’un CV suivi d’un premier entretien de sélection n’est pas nécessairement adapté aux personnes autistes, qui peuvent trouver ce type de communication particulièrement difficile. En revanche, grâce à des évaluations basées sur les compétences, les responsables du recrutement pourraient savoir si les candidats sont capables d’effectuer un travail.
Dans cette optique, chez l’éditeur de logiciel SAP, les candidats neurodivergents sont invités à effectuer une série de tâches qui leur permettent de démontrer leurs capacités. De même, le géant du numérique Microsoft organise un événement d’embauche au cours duquel les candidats découvrent l’environnement de travail et réfléchissent au développement de leurs compétences tout en se préparant aux entretiens.
Enfin, les entreprises doivent s’associer à des organisations qui travaillent avec des personnes neurodivergentes, car elles peuvent manquer d’expertise interne en matière d’embauche. Aux Etats-Unis, il existe une quarantaine de structures dédiées à l’accompagnement des entreprises et au soutien des employés neurodivergents. Elles peuvent être d’une grande aide dans l’identification et la sélection des candidats, ainsi que dans l’intégration et la formation de ces derniers.
« Office buddy »
Il ne suffit pas d’embaucher des candidats neurodivergents : il est également important qu’ils se sentent soutenus et qu’ils trouvent des occasions de développer leurs compétences. À cet égard, les organisations peuvent s’assurer que leurs employés neurodivergents ont des mentors pour répondre à leurs besoins professionnels et sociaux.
Par exemple, SAP s’assure qu’il existe un cercle de soutien pour le lieu de travail et la vie personnelle, tant pour le travail que pour les aspects sociaux liés à l’emploi. De même, le cabinet de conseil EY met à la disposition des employés neurodivergents un « job coach » et un « office buddy » et a également nommé des champions de la neurodiversité et des sponsors exécutifs.
Ensuite, les entreprises doivent réfléchir aux possibilités de développement de carrière et aux parcours personnalisés pour les employés neurodivergents. Il s’agit notamment de réfléchir à des questions telles que la manière dont les performances seront évaluées et la façon dont ils peuvent développer des compétences pour progresser dans leur carrière.
Enfin, pour créer un environnement favorable, il est essentiel de former les personnes qui travaillent avec des employés neurodivergents. Le plus souvent, ce n’est pas la neurodiversité en soi qui est un frein, mais les préjugés et la discrimination auxquels sont confrontées les personnes concernées. Les employés neurotypiques devraient donc suivre une formation pour lutter contre leurs préjugés conscients et inconscients…
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